歷來，醫(yī)藥領(lǐng)域以百億美元規(guī)模的收并購不在少數(shù)，但丹納赫以214億美元“all-cash deal”收購GE Biopharma再次震驚行業(yè)內(nèi)外。而作為業(yè)內(nèi)的整合并購“巨頭”是如何高效進(jìn)行企業(yè)管理與整合？丹納赫公司商業(yè)對策管理系統(tǒng)(DBS)的與眾不同的精髓是什么？

這些疑問，丹納赫中國及北亞區(qū)總裁彭陽早于去年ACCSI 2018（中國科學(xué)儀器發(fā)展年會）上，為年會來賓做了相關(guān)內(nèi)容分享——詳見下方視頻（精華部分剪輯）。

延展閱讀：根據(jù)公開資料整理。

丹納赫能夠在競爭激烈的科學(xué)儀器市場始終保持領(lǐng)先優(yōu)勢，完全得益于其先進(jìn)理念、而又獨(dú)特的《DBS精益投資管理系統(tǒng)》，該系統(tǒng)具有以下獨(dú)特優(yōu)勢：

1，利基市場——是在較大的細(xì)分市場中具有相似興趣或關(guān)聯(lián)需求的一小群顧客所占有的市場空間。大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)一開始并不在大市場開展業(yè)務(wù)，而是通過識別較大市場中新興的或未被發(fā)現(xiàn)的利基市場。丹納赫投資或并購的企業(yè)多數(shù)是利基市場的隱形冠軍。

2，內(nèi)生潛力——丹納赫注重調(diào)研標(biāo)的企業(yè)的內(nèi)部管理細(xì)節(jié)，以確定流程優(yōu)化和效率提升的潛力。丹納赫將通過流程再造以及運(yùn)用持續(xù)改善技術(shù)等，最終提升標(biāo)的企業(yè)的營業(yè)額和利潤率。

3，協(xié)同效應(yīng)——丹納赫選擇標(biāo)的企業(yè)時，通常會考慮與丹納赫現(xiàn)有商業(yè)平臺內(nèi)主要公司有業(yè)務(wù)互補(bǔ)，或一定的行業(yè)周期互補(bǔ)，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)、以至相得益彰。

4，賦能投資——丹納赫更像個“賦能式”的投資公司，對所投企業(yè)在管理上存在很大改善空間、或者遇到發(fā)展瓶頸，未來可通過其DBS加以改善，同時給予精益管理、業(yè)務(wù)渠道、供應(yīng)鏈、人才以及資金等支持。使得標(biāo)的企業(yè)獲得更大的發(fā)展能量。

5，人才輸出——專門成立了丹納赫大學(xué)，并建立了數(shù)千人的專業(yè)人才庫?？呻S時培訓(xùn)和輸出人才。對標(biāo)的企業(yè)包括總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位不符合發(fā)展要求時，均需回到丹納赫、經(jīng)培訓(xùn)通過后再上崗。

6，投后融合——標(biāo)的企業(yè)要有強(qiáng)烈的企業(yè)家精神和豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，投后一般會盡可能保留原來的管理層和團(tuán)隊，只在管理、財務(wù)和技術(shù)等層面納入信息化、數(shù)據(jù)化的總體融合。

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屆時，政府主管部門領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)會學(xué)會專家、相關(guān)專家學(xué)者、知名儀器企業(yè)CEO及總工、檢測機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、投融資機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量負(fù)責(zé)人等1000余位行業(yè)資深人士齊聚現(xiàn)場，通過報告演講、高峰對話、現(xiàn)場互動等形式，為科學(xué)儀器產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供前瞻性、戰(zhàn)略性、全局性的思考藍(lán)本

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