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原標題：快手 | 如何用產(chǎn)品思維運營HRSSC

文章來源：張賢|人力資源總監(jiān)（HRSSC&ER負責人）|快手

多中心的組織架構(gòu)

快手是一家快速成長的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，在不斷發(fā)展、成長過程中，產(chǎn)品思維已注入人心，這一文化特色也體現(xiàn)在HRSSC的組織和運營之中，即將每一類HRSSC的服務都作為一個獨立的產(chǎn)品進行設(shè)計、運營與迭代?？焓之斍癏RSSC團隊由多個不同的中心團隊組成，按照產(chǎn)品運營的模式設(shè)計和管理自身所承擔的職能。除了員工關(guān)系（ER）之外，HRSSC團隊的組織這樣打磨。

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產(chǎn)品孵化中心

主要根據(jù)HRSSC相關(guān)業(yè)務需求，進行產(chǎn)品的挖掘孵化、初步設(shè)計、運營交付及推廣，負責新產(chǎn)品試用階段的灰度測試。根據(jù)產(chǎn)品成熟度的差異，新產(chǎn)品規(guī)劃的活動運營長度為1至6個月不等?；叶葴y試結(jié)束后，將產(chǎn)品運營與后續(xù)管理轉(zhuǎn)交至服務交付中心。

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服務交付中心

按照服務形式不同共承擔三類服務模式的管理，分別為面對面的現(xiàn)場交付、以呼叫中心為基礎(chǔ)的遠程交付，以及外包人員的全鏈條管理（涵蓋從政策制定到最終交付的全部工作）。

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質(zhì)量管理中心

建立質(zhì)量管理體系，通過用戶原聲、內(nèi)部審計、業(yè)務觸達、輿情監(jiān)控等多維視角，發(fā)現(xiàn)用戶交互過程中的流程、體驗、組織等問題，持續(xù)推動解決方案的落地，最終實現(xiàn)用戶體驗與效率的雙重提升。

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數(shù)據(jù)處理中心

以員工基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理為依托，拉通系統(tǒng)權(quán)限管理、內(nèi)部溝通工具運營、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析交付，推動BI實現(xiàn)。該中心還增設(shè)了HR預算管理、Head-count管理、OD側(cè)運營（發(fā)文、調(diào)動等）等相關(guān)職責。

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品牌建設(shè)中心

負責HR團隊的整體品牌規(guī)劃與運營，包括HRSSC子品牌的深度建設(shè)及其他HR子品牌的規(guī)范統(tǒng)一，另外通過建立HR自有的內(nèi)宣及設(shè)計團隊，向HR團隊提供專屬宣傳和設(shè)計服務。

持續(xù)性產(chǎn)品功能維護

快手HRSSC所有上線的服務產(chǎn)品都會保有持續(xù)性的產(chǎn)品維護與更新機制，從產(chǎn)品內(nèi)容的深度和廣度方面持續(xù)不斷地改進產(chǎn)品，給員工更舒暢的使用體驗。這樣的產(chǎn)品維護主要會從三個角度出發(fā)，即：

“望遠鏡”：對比外界同類產(chǎn)品，明晰產(chǎn)品服務的優(yōu)劣勢；

“顯微鏡”：開展內(nèi)部調(diào)研，按照從低到高的“1-5”評分制去收集員工對產(chǎn)品各項指標的評價得分，了解用戶使用體驗；

“照鏡子”：結(jié)合上述兩類調(diào)研的結(jié)果，對產(chǎn)品做整體的復盤，盤點HRSSC所有的業(yè)務項目內(nèi)容，例如基于業(yè)務整合過程中發(fā)現(xiàn)的用戶對產(chǎn)品的感知度高低、產(chǎn)品功能與業(yè)務定位的匹配度高低等，去判斷該產(chǎn)品是根基產(chǎn)品、關(guān)鍵產(chǎn)品還是明星產(chǎn)品，接著對其進行ROI的評估。對于評分≤3分且預估受影響的工作量占比≥8%的服務流程與內(nèi)容，會進行單點產(chǎn)品的升級方案設(shè)計與落地運營。

定性與定量指標評估服務產(chǎn)品

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定性評估

快手的HRSSC設(shè)計有對每一個產(chǎn)品的標準化評分標準 ，分別從三個角度評估產(chǎn)品界面，七個維度去評估產(chǎn)品功能，以此保證HRSSC對產(chǎn)品的了解無死角。這些維度包括“用戶滿意度、系統(tǒng)成熟度、經(jīng)驗沉淀”等方面。評分時，HRSSC會按照從低到高對應1至5分的評分模式，評估產(chǎn)品是否投訴較少、是否能有效解決問題、是否滿足客戶預期、單項業(yè)務工具手冊的可用性與時效性等。

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定量指標

定量指標包括“用戶類型、用戶范圍、用戶數(shù)量、業(yè)務量、工作量占比、系統(tǒng)操作與人工操作各自占比等等。依靠定量指標，快手HRSSC打通了對整個產(chǎn)品深度的評估，最終每一個產(chǎn)品都會有一個得分，快手HRSSC便根據(jù)不同產(chǎn)品得分情況去做產(chǎn)品單點的擴容，持續(xù)拉伸產(chǎn)品深度，最終實現(xiàn)產(chǎn)品滿意度的提升。

主動調(diào)研，出具用戶調(diào)研報告

快手HRSSC在設(shè)定上述定性與定量評估的標準后，通常會按照雙月的頻率開展調(diào)研，出具用戶調(diào)研報告。

產(chǎn)品完善的三個階段

快手HRSSC通常從產(chǎn)品整體現(xiàn)狀優(yōu)化產(chǎn)品服務功能，即在產(chǎn)品廣度上做擴容，在產(chǎn)品深度上升級迭代，雙管齊下。各個服務產(chǎn)品按照成熟度與功能完善程度可劃分出三個主要發(fā)展階段：

功能階段：產(chǎn)品“能用、好用、方便”。

美學階段：產(chǎn)品不僅“體驗好”而且“好看好玩”。

定制化階段：產(chǎn)品能夠?qū)崿F(xiàn)“千人千面”，根據(jù)用戶不同有定制服務出現(xiàn)，為客戶提供超出預期的使用/服務體驗，并加入主動性的信息推送與提示（例如員工產(chǎn)假期間主動推送產(chǎn)后護理與育兒知識、防治產(chǎn)后抑郁的EAP服務鏈接、哺乳期員工的休假規(guī)則介紹等）、便捷的系統(tǒng)自助化等。這樣細致化、前置化的產(chǎn)品服務也將是快手HRSSC當前大部分服務產(chǎn)品的目標追求。

半年度的全面審計

在快手HRSSC內(nèi)部，以半年為周期完成內(nèi)部業(yè)務的全面審計，即對HRSSC各個方面的產(chǎn)品服務質(zhì)量、數(shù)據(jù)質(zhì)量、流程運營質(zhì)量等方面進行全面檢查與校驗，察看其是否符合預期、是否需要進一步優(yōu)化與迭代。

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審計小組

在半年度審計正式開始之前，快手HRSSC內(nèi)部會事先成立一個審計項目組和多個臨時性審計小組，承擔全部的審計工作。在控制小組人員總數(shù)的前提下，有以下幾個通用的選人原則：

自愿報名與主管指定相結(jié)合，并以自愿者優(yōu)先。

覆蓋到HRSSC各個中心的成員，人數(shù)盡量平均。

從提高效果與人員賦能的雙重考慮出發(fā)，盡可能有關(guān)鍵流程的負責員工參與（通常審計小組會劃分出3-4個分組，每個分組有1-2名關(guān)鍵員工即可），符合交叉審計原則，審計者不參與自有業(yè)務的審計工作。

不影響審計期間正常工作的運轉(zhuǎn)。

這樣臨時性的審計小組成員篩選機制，可以有效保證審計過程中被審計對象的真實性（因為無法預先知道審計小組成員，大大提高舞弊的困難）。從HRSSC的人員發(fā)展角度，參與這樣的審計活動，也是其拓寬業(yè)務視野，學習額外知識的重要渠道，對其思維的延展、能力的提升都大有裨益。

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共創(chuàng)會：審計后的改進方案落地

審計不是最終目標，對服務產(chǎn)品、流程、數(shù)據(jù)管理的優(yōu)化才是目的。對此，快手HRSSC主要通過召開“共創(chuàng)會”的形式改進方案并落地。這樣的“共創(chuàng)會”一般在兩個節(jié)點召開：

半年度審計期間：在審計過程中或者審計剛結(jié)束的時間點，所有HRSSC的成員都還沉浸在審計工作當中時，正是召開“共創(chuàng)會”的好時機。會議會邀請所有HR成員參加，審計小組成員特別是其中的關(guān)鍵崗位成員，將會復盤整個審計過程中總結(jié)的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)的實際問題等，大家一起探討可行的解決方案。

定期報告出具時：在前文中，我們提到快手HRSSC會定期出具雙月報反映各個產(chǎn)品、服務流程等方面的用戶評分。當這樣的定期用戶體驗報告完成后，同樣會召開“共創(chuàng)會”。相較于半年度審計期間召開的會議，此時的“共創(chuàng)會”將更多從全流程的視角探討問題的解決方案，而非僅僅以某個流程節(jié)點的優(yōu)劣定勝負。

快手目前在北京、成都等多個城市均有業(yè)務部署，HRSSC每次“共創(chuàng)會”的結(jié)果（如遇到的問題及其解決方案）都會在各個城市間進行共享，以便今后遇到類似問題后能夠快速應對和解決。

完善數(shù)據(jù)字段管理

快手HRSSC對數(shù)據(jù)的定位便是讓數(shù)據(jù)產(chǎn)生價值。一方面，持續(xù)沉淀與完善數(shù)據(jù)治理體系，通過可視化手段以及預警機制去提升整體數(shù)據(jù)質(zhì)量；另一方面，積極打造并推出數(shù)據(jù)產(chǎn)品，使數(shù)據(jù)具備實際應用價值。從而打造從數(shù)據(jù)交付、治理，再到數(shù)據(jù)分析、預測的數(shù)據(jù)價值鏈、產(chǎn)業(yè)鏈。字段管理作為數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)工作，自然也受到快手HRSSC的高度重視。

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字段項目組

在確定各個HR字段標準的過程中，快手HRSSC會牽頭成立專門的字段管理項目組。HRSSC團隊會與業(yè)務部門共創(chuàng)不同字段的維護標準及定義。

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字段白皮書

在字段定義與標準的知識化上，快手HRSSC也針對字段的維護及管理制作了相應的手冊。在字段維護方面，手冊中包含對所有系統(tǒng)字段規(guī)則的解讀，如字段名稱、使用場景、所屬業(yè)務來源、安全等級、維護方式等；在字段變化管理方面，手冊中包含字段新增、變更、刪除等方面的操作細則與指引。

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字段質(zhì)量監(jiān)控

在字段標準及白皮書確定的過程中，快手HRSSC會同步搭建對字段標準及其實際運行情況的質(zhì)量監(jiān)控體系：

問題反饋機制：通過雙周報、雙月報向管理層反饋字段整體情況及員工使用問題；

變動數(shù)據(jù)審計：定期從數(shù)據(jù)完整性、數(shù)據(jù)準確性、流程一致性等維度出發(fā)對系統(tǒng)中變動的字段數(shù)據(jù)進行抽樣審計；

結(jié)果數(shù)據(jù)審計：定期從系統(tǒng)字段質(zhì)量現(xiàn)狀、特殊案例分析等維度對已存入系統(tǒng)的字段質(zhì)量進行全量審計。

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字段檢驗原則

在對字段質(zhì)量進行審計的過程中，快手HRSSC通常會從數(shù)據(jù)完整性、數(shù)據(jù)準確性兩個維度進行校驗：

完整性：從字段是否存在實際的應用場景（包括系統(tǒng)應用及業(yè)務應用）、字段是否影響員工內(nèi)部信息流通兩個考量維度出發(fā)，確定字段是否需要必填，分級制定完整性標準要求；

準確性：從字段是否符合《字段白皮書》中的維護標準、字段是否符合邏輯常識兩個考量維度出發(fā)，結(jié)合字段實際應用場景，分級制定準確性標準要求。

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流程診斷報告

一般情況下，每個流程中都會包含對多個字段的使用，有時盡管字段沒有任何問題，但是整個流程的運轉(zhuǎn)卻并不一定十分簡潔、高效。因此除了對字段的管理機制，快手HRSSC同樣會對每條工作流程加以診斷，出具流程診斷報告。從報告中，對每條流程的有效性、便利性、安全性等方面加以評定，指出妨礙流程高效運轉(zhuǎn)的問題所在，以便進一步尋求解決方案。

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依托字段生成數(shù)據(jù)報表

當字段確定了統(tǒng)一的定義標準后，便會直接在后臺的數(shù)據(jù)報表平臺中使用。在平臺中，所有的業(yè)務方都可根據(jù)自身實際需求，自行下載系統(tǒng)生成的報表。這樣可下載的數(shù)據(jù)報表分為兩種：

固有報表：根據(jù)業(yè)務需求開發(fā)的固定格式報表。這樣可下載的固有報表類型會隨著對HRSSC的主動調(diào)研、業(yè)務的主動反饋、同類型臨時報表生成頻次等信息的總結(jié)而逐漸豐富。

臨時報表：快手HRSSC為所有業(yè)務人員配備了不同的權(quán)限，對應可以查看不同細分維度字段的數(shù)據(jù)。凡是在自己權(quán)限范圍內(nèi)的字段，業(yè)務人員可以自由組合不同字段，生成臨時報表后下載使用。

HRSSC問題庫

為更高效的解決問 題，拉近HRSSC與業(yè)務的距離，同時記錄問題的相應解決方案，為后續(xù)同類型問題提供解決思路?？焓諬RSSC與業(yè)務方建立了共同使用的問題庫，雙方均可將業(yè)務中遇到的問題記錄到問題庫中。例如下游業(yè)務端在使用HRSSC產(chǎn)品過程中遇到的問題或是HRSSC在調(diào)研活動、審計活動過程中發(fā)現(xiàn)的問題。問題庫可以讓雙方都能及時了解過往及當下存在的問題，快速聯(lián)動尋找解決方案，在此過程中也形成了良好的互動機制。

當前快手HRSSC團隊每周會對問題庫進行盤點，在共創(chuàng)研討解決方案的同時，也對已有方案的落地情況進行跟蹤。對于涉及面較廣的問題，快手HRSSC會聯(lián)動相關(guān)模塊、業(yè)務負責人開展共創(chuàng)會議，共同探尋問題成因，研討短期應對方案及長期綜合解決方案。

經(jīng)驗總結(jié)

主動出擊，發(fā)現(xiàn)和解決問題

在快手HRSSC看來，僅僅依靠用戶主動反饋問題對服務產(chǎn)品和流程的完善是不夠的，作為HRSSC內(nèi)部成員要能主動出擊，主動向業(yè)務部門開展調(diào)研，主動盤點和審計既有工作流程、數(shù)據(jù)字段、服務產(chǎn)品的使用情況與用戶評價，以及主動發(fā)現(xiàn)其中潛在的問題并積極尋求短期應對方案、長期解決方案。

“大共享”趨勢雖在，但SSC持續(xù)創(chuàng)造價值的核心不變

現(xiàn)實中，已經(jīng)有企業(yè)嘗試將HR、財務、采購、IT等多個不同的共享服務中心合并，形成一個“大共享”部門。盡管已有這樣的趨勢出現(xiàn)，但是SSC持續(xù)創(chuàng)造價值的核心不變。這樣的核心價值，是在每個企業(yè)SSC發(fā)展過程中，除了集中性的處理事務之外，形成能夠不斷發(fā)現(xiàn)公司內(nèi)容厄待解決的現(xiàn)實問題的工作方法論，以及后續(xù)提出可行的解決方案的團隊能力。這樣一來，不管SSC的形態(tài)和工作范圍如何改變，都能夠為業(yè)務持續(xù)地創(chuàng)造價值，這也應當是所有SSC成員所追求的終極目標。

來源：人力資源智享會&佩企信息《第五屆中國人力資源共享服務中心調(diào)研報告》

注：本文系智享會原創(chuàng)文章，如需轉(zhuǎn)載請事先聯(lián)系并注明來源，謝謝！

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